どうぶつのつぶや記

カテゴリ:マネジメント( 25 )

「自分の心をコントロールする」ということ

長い間、書けずにいます。
書かないのではなく、書けないのです。
なぜだか、突如、書けなくなってしまいました。
もしかして、プチ「燃え尽き症候群」???
別に自分のことでもないのに笑っちゃいますよね。
それとも単なる「怠け心」か???


それにしても、日々、多くの方が訪問してくださっています。
そして、さりげなく応援してくださる方たちにも心から感謝しているのですが、しかしその反面、本当に申し訳ない気持ちでいっぱいです。
今回、あらためて感じたことは、日々さまざまな関心をお持ちになり、いろんな側面から記事が書き続けられる人たちって、本当に凄いなということです。
それにしても、自分ではどうしようもない心の動き、心をコントロールできない自分に対するもどかしさを感じる時って、こんなものなのでしょうか。


そんな中、最近、心が良い方向に動いたことがありました。
それは、先日のぼっけもん修さんが書かれた上村愛子さんの記事を読んでジーンと来たことです。
ぼっけもん修さんの文章にはいつも感動させられるのですが、私自身も今回のモーグル決勝をテレビで見ていて、オリンピックというその瞬間のために4年間、全ての力を注ぐ選手たちの心の強さとひたむきさになんともいえぬ大きな感動を覚えました。
一方で、どんな状況にも負けない「強さ」を持つにこしたことはありませんが、例えば、
「上手くいかなくても当たり前」
「自分の思うようにできなくても当たり前」
なんだと思える心を持てるようになることも、ストレスマネジメントを高める上でも、また、自分自身の心をコントロールする上で非常に大事なことなんだなとあらためて気付かされました。
この「当たり前」という言葉、以前にある人から、「できなくて当然」と考えるのではなく、「成功する(当たる)前」の過程だと考えればいいんだよと教えてもらったことがあります。
そして、生きていく上では、自らを追い込むほど頑張って生きていかなければならないこともあるけれども、その過程で心の葛藤や逃げたいという心が芽生えたとしてもそれを「打ち消したり」、「自分を責めたりする」ことをしないことも大事なんだと···。
そのような失敗や上手くいかないことがあるから「成功」がある。
たとえ「成功」という目に見える形のものを手に入れることができなくても、最終的には自分自身が納得できる結果がもたらされるはずだと···


ふと、そんな言葉が頭をよぎり、自然と肩の力が抜けたような気がしました。
「自分の心をコントロールする」ということは、自分の心を楽にさせることができる発想を持てることでもあるんでしょうね。
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by kkamoiKe | 2010-02-17 21:38 | マネジメント

「脱・グレシャムの法則」

『おいしいもの見つけ隊 隊長日記』は、いつも家族全員で、おいしい食べ物やおもしろいお店のネタがアップされるのを楽しみにしているブログの一つです。
そんなとっつきやすい記事の中にも、しっかりとしたマーケティングのエッセンスが盛り込まれているところにも魅力を感じています。
もちろん、ビジネス、マネジメントに絞った記事もアップされています。
そんな『おいしいもの見つけ隊 隊長日記』から、最近、特に「ふんふん」と思わず頷き、納得させられた記事がありましたのでご紹介します。
『目先の利益、とらわれるな』です。ご覧になった方もいらっしゃるかもしれませんが、まだ読んでいないという方はぜひご一読ください。
今回、私がアップした記事のタイトルにも使っている「グレシャムの法則」という言葉、恥ずかしい話ですが、この隊長日記さんの記事で初めて知りました。
最初はなんのことか(勉強不足で)全く分かりませんでしたが、記事を読んでいくうちに、マネジメントにおいて陥ってはならない法則であるということがよく分かりました。


そして、この「グレシャムの法則」について、ホームページで検索をしているとこんなページにも辿り着きました
『がんばれ社長!今日のポイント』 
ここでは、「脱·グレシャムの法則」というテーマで、詳しく説明がなされていますので、要点だけを抜粋してご紹介します。
「脱·グレシャムの法則」
●イギリスのトマス·グレシャムが1560年にエリザベス女王に対して進言した“Bad money drives out good.”(悪貨は良貨を駆逐する)という法則がある。グレシャムの法則とよばれるこの法則は、通貨の問題だけでなく、あらゆることに応用がききそうだ。
 ◇優先順位の低い仕事は、高い仕事を駆逐する
 ◇日常業務は、改善業務を駆逐する
 ◇既存事業が新規事業を駆逐する
 ◇既存客まわりが新規客開拓を駆逐する
 ◇耳ざわりの良い話が耳の痛い話を駆逐する
 ◇成績の悪い部門(人)に割く時間が、良い部門(人)に割く時間を駆逐する
 ···etc
●今やっている仕事を定期的に点検し、目標を達成するために個人や組織を軌道修正する機会が必要だ。経営方針の発表も役員会議も営業会議も部署内ミーティングもそのために存在する。しかし、そうした本来の主旨から離れた会議に出くわすことが多いのはなぜか?諸連絡や先月の成果と反省、今月の見通し発表などで終始し、グレシャムの法則に陥っていないかを点検する機能が備わっていない会議が多い。
(略)
●年に一回、半年に一回、四半期に一回、毎月一回、毎週一回、毎日、それぞれの頻度でチェックすべき事柄がある。問題が発生したから議題にのぼるのではなく、問題があろうがなかろうが定期的に議論すべきテーマがあるのだ。たとえば、次のようなテーマは是非とも社内で定期的に話し合ってほしい。
 ◇我社のビジネスモデルは変える必要がないか
 ◇ライバル他社は最近どのような動きをして、どんな結果を出しているか
 ◇顧客や市場を開拓するための活動は今のままでよいか
 ◇顧客満足度は半年前にくらべてどのように変わっているか
 ◇社員は活き活きと働き、存分に能力を発揮できる環境にあるか
 ◇社員の能力開発のためにすべきことはないか
 ◇我社の収益、生産性、財務体質は計画にくらべてどのように推移しているか
 ◇我社の事業目的や経営理念に近づくために、何をすべきか、何をやめるべきか
 ◇同業種·異業種の成功企業から学ぶことはないか
 ◇いまから新規に事業を始めるとしたら、今の事業をするか



三木市でもこれまで庁内会議なるものが定期的に開催され、ホームページなどで会議の内容がオープンにされてきましたが、残念ながら、最近は開催回数もめっきり少なくなり、会議の内容ももう一つ論点が定まっていないというか、中身に乏しい感が否めません。
「改革」に終わりなどない、日々「改革」であるはずなのですが···。
しかし、こういう一見派手ではないけれども、日常における地道な一つ一つの点検や話し合いの積み重ねこそが本当の改革実現に向けた土台になっていくのではないでしょうか。
以前にも「改革」の定義を引用しましたが、「改革」とは、上から押し付けるものでも、スローガンや聞こえの良い言葉だけで表現できるものでもなく、実は内から湧き上がってくるものであったり、日々地道に根気強く取り組んでいかなればならない一つ一つの積み重ねという部分が「改革」の成否を大きく左右する要素になるのではないかと感じたりもします。


政治家や候補者が「改革」を口にする際、我々が最も注意しなければならない点は、「改革」だと唱える一つ一つの項目、派手に目を引くアドバルーンのようなスローガンだけではなく、改革を行っていくためのポイントをどこに置いているのか(置こうとしているのか)という点についてもよく観察し、スローガンの裏に隠された本当の意図を理解する必要があるのではないかと感じます。
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by kkamoike | 2010-01-04 20:04 | マネジメント

「付加価値」が生み出せる組織づくり

以前、「雑感日記」に「価値創造」という記事が書いてありました。
新たな「付加価値」を生み出していかなければ、企業の成長は望めません。
一方で、市役所や公務員の世界において付加価値を生みだしていこうとする意欲や気運が高まりにくいと言われてしまう背景には、努力しなくても「そこそこやっていける」というある程度の(中途半端な?)土台が整っているからなのかもしれません。
しかしそう思っているのは、行政側だけであって、実際に市民が感じる危機感との温度差(ギャップ)は依然大きくひらいたままなのが現状ではないかと感じています。


問題というのは、それが「ある」ことが問題なのではなくて、そのような現状に気が付かない、あるいは気付かないために問題を問題として捉えきれず解決されないまま放置していることが問題なのだと思います。
人は誰でも楽なほうへと流れていくものですが、一旦、楽を覚えてしまうと考えなくなる習慣が出来てしまい、それらの習慣が人の成長を阻害する大きな要因となっていくのだと思います。
これが組織の「退化」を招き、rfuruyaさんも普段からおっしゃっておられるように、淡々と仕事をこなしているだけでは、そこに「仕事をしたという価値」は存在しても、組織の財産となる「付加価値」は決して生まれることはないのだと思います。


このような問題を解決していくには、もちろん一人一人の努力が必要なことは言うまでもありませんが、そこで働く人たちに問題を意図的に認識させ、一つの目標実現に向けた意欲や努力を引き出せる環境づくり、あるいは勇気を持ってチャレンジできる環境づくりを並行して進めていなければ、組織としてなかなか思うような成果をあげることは難しいと思います。
逆に言えば、そういう環境、体制づくりができていない状況で、いくら「意識改革」だけを唱えたところで思うような効果は期待できないのではないかと思います。


最後に、組織として最低限押さえておきたい項目を2つ挙げたいと思います。

○組織が目指す「ビジョン」の明確化
これがはっきりと、確固たるものとして示されていなければ、みんなの力は別々の方向に注がれてしまい、組織力が分散させてしまいます。
問題を認識したり、問題を解決していく上でも明確なビジョンを策定することは言うまでもありません。
また「言われたことだけをやるだけ」のタイプから「自ら考え行動していく」人材を育てていく上においても、組織のビジョンを自分の言葉ではっきりと語れなければなりません。

○失敗を恐れないセーフティーネットの確立
変わっていきたくても、失敗を恐れていては行動に移すことはできません。
失敗を恐れずに動くためには、仲間、上司への「信頼感」が必須となります。
頑張った結果、たとえ失敗したとしても誰かがフォローしてくれるという「安心感」がチャレンジ精神を後押しすることになるからです。
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by kkamoike | 2009-12-24 20:16 | マネジメント

「改革」はマイナス思考(削減)→プラス思考(創造)の時代へ

前回は「改革」について触れました。
その中で「人やお金をうまく使ってなんぼ」ということを書きましたが、先日の雑感日記さんの記事
は、マーケティングマインドを実践し、厳しい競争社会の中で結果を残してこられたrfuruya2さま
だからこその説得力ある内容で、「時間」はコストであることをわかりやすくご紹介いただきました。
人やお金だけでなく、そこで働く人たちに与えられたモノや時間の中でいかにパフォーマンスを上げていくか。その中で、目に見える形で結果を残してこそ本当の「改革」が実現したといえるのだというお話でした。


当然、そのためには、「人」が自分の頭でどう考え、どう行動に移せるかということが改革の成果を左右する重要な役割を担うことになるわけで、同じモノや時間でも人の意識や能力によってその中身は何倍にも充実したものに変えることができるわけです。
そういう意味で、「人」をどう育てていくか、「人」によって、モノや時間の値打ちは如何様にも高まるものであるといえるのではないでしょうか。


削減·消極的改革·守りの改革
    ↓
創造·積極的改革·攻めの改革


「改革」を削るという観点(マイナス思考)だけで考えるのではなく、与えられたもの(範囲)の中で期待以上のパフォーマンスを上げていくにはどうすれば良いかという観点(プラス思考)で取り組み続ける中にこそ、この混迷の時代を逞しく生き抜くヒントが隠されているのかもしれませんね。
当然、そこには、顧客満足(市の発展や市民の幸せ)を第一に考える気持ちが前提でなければならないことは言うまでもありません。
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by kkamoike | 2009-10-30 21:09 | マネジメント

仕事とは付加価値の創造

「今日もよく仕事をした。」と自分なりに満足したとしても、それは「仕事」ではなく「作業」に分類されるものだったということは自分が気付かないだけで以外に多いのかもしれません。


そもそも「仕事」っての何なのでしょうか?
「作業」と「仕事」の違い、それは、付加価値を生み出せるかどうかの違いだという方がいらっしゃいます。
では「付加価値」とは何かといいますと···

私のお気に入りのこのブログにはこんな事例を用た表現がされています。
『営業支援の中でセミナー営業という手法を使った支援を行うことがありますが、セミナーの集客を定員いっぱいにするというのは当たり前(これは作業)であって、その定員の中にどれくらいの見込み客を入れ込むことができるかという部分が付加価値になります。』
『次をイメージして今の行動を創る。』

とあります。


三木市では、コンベンションホールや別所ふれあい交流館といったいわゆるハコモノ施設を整備し、年間利用者の目標人数などをそれぞれに設けているようですが、大事なのは、単なる利用者数を達成したかどうかではなく、(当然、目標の利用者数を達成するのは当たり前ですが、)その施設が目指す効果が得られる人たちをどれだけ呼び込めるかが問われているのだと思います。


施設の完成や、単に目標とした利用者数の達成が仕事でもゴールでもなく、三木にどれだけ元気をもたらすことができるか、あるいは活気づくためにこれらの施設が貢献できるような仕掛けが創造できるかが仕事をしたことの評価につながるのだということを忘れないでいただきたいと思います。
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by kkamoike | 2009-10-05 21:26 | マネジメント

「徘徊」=「末端市場のマーケティング」⇒「戦える組織」

経営を考える際、物事の捉え方、判断一つで、最終的にもたらされる効果は、大きくも小さくもなるということを常に念頭に置いておかなければなりません。
例えば、単純な足し算や引き算だけで物事を考えていい場合と、ブロックのおもちゃのように、いろいろなパーツを自由な発想で組み合わせたり、繋げたりすることで、様々な仕上がり具合になるよう試さなければならない場合があります。
これを「まちづくり」に置き直せば、いろいろな相乗効果をもたらすような政策をトータルで考えるということになるのでしょうが、その可能性を求め、ああでもない、こうでもないと考える「遊び心」という要素も、実は経営を極める上で非常に重要な要素になるのではないかと感じます。
しかしながら、これはリーダーだけの力でできるものではありません。
「3人寄れば文殊の知恵」ではないですが、やはり組織全体がそのような発想の下、政策を議論できる風土をつくる必要があるのだと思います。
それには、リーダーと部下との信頼関係の構築が何よりも重要となってきます。


そんな中、武雄市長物語に「採用Tube」という記事がアップされていました。
さらに、この記事をもとに、熱烈な武雄ファン、樋渡ファンでいらっしゃるrfuruyaさんが、ご自身のブログで「役所のなかを徘徊する樋渡市長さん」と題した記事をアップされました。
キーワードは、「徘徊」=「末端市場のマーケティング」です。


この2つのブログの記事はまさに、冒頭の経営に必要なポイント、抑えどころがしっかりと網羅された内容だと感じました。
さらに、これらの記事を通して、感じたことは、組織の内部を掌握すること、すなわち、リーダーと部下との間にしっかりとした信頼関係が築けていない状況では、対外的な戦略もおぼつかなくなるということです。
日頃の行動、日常業務の中の一つ一つの行動に意味がある、そこにマーケティングのヒントが隠されているということです。
組織の内部を掌握することと、市場の動向や顧客のニーズを掴むことは、決して別の次元の問題ではなく、深く密接につながっているのだと感じました。


『私としては、とにかくやる気·前向きな人たちに門戸を叩いてほしい。公務員は安定しているからとか個人的な理由ではなく、このまちを自分たちの手で良くするんだ、という人たちと一緒に仕事をしたいと思っています。』
これは、樋渡市長がブログの中でおっしゃっておられる言葉です。
ありきたりの表現かもしれませんが、こういう公務員像をリーダー自らが自分の言葉でしっかりと示し、仲間として受け入れる意思を明確に示すことで、
公務員自身の意識も変わり、その結果、市民の公務員を見る目も必然的に変わってくるのではないかと感じました。
馬鹿の一つ覚えのように、ただひたすら「意識改革」という言葉ばかりを口にするよりもよっぽど実効性のある、部下の心に響くメッセージだと感じました。


先日、ご紹介したワタミ(株)の創業者  渡邉美樹氏の著書『「戦う組織」の作り方』には、こんなことが書いてあります。
(抜粋)
会社というのは、それぞれの人間が勝手な考えを持って動いている烏合の衆ではない。
ワタミであれば、私の目指すものに共鳴した人が、「ワタミで働きたい」と扉を叩いてくれている。
つまりワタミは、同じ志を抱いた人間同士の集まりだ。
(略)
社員の志を一つにまとめ上げるビジョンやミッションが示されていない会社や部署は、社員がてんでんバラバラの意見や考え方で動くことになる。
そして「根本的な部分で、同じ仲間」とは、とても言えないような集団ができあがる。
これではリーダーが部下を、部下がリーダーを信頼できない関係になっても仕方ないだろう。
問われるのは、「リーダーがしっかりと夢や志を持てているか」どうかだ。
そして「チームとしてどんな仕事を成し遂げたいのか、その思いをきちんと部下に伝えられているか」どうかだ。
このベースが脆弱だと、組織において信頼できる人間関係は成り立たない。



同じ、「徘徊」でもこちらの市長さんは、どうにもこうにも手が付けられないようです。
このリーダーが率いた組織の行く末がどうなっていくのか、また、まちづくりがどのように進められ、住民にどのような結末がもたらされるのか···
別の意味で注目しています。
それにしても、ブログや報道の記事を見るたびに暗い気持ちにさせられます。
少なくとも、自分自身も批判している組織の一員であるということ、そして、その組織を引っ張るリーダーであるという自覚ぐらいは持っていただきたいものです。


さて、三木の市長さんはどちらのタイプなのでしょうか?
前者のような良い意味での「徘徊」を積極的に行っていらっしゃるのでしょうか?
万一、「徘徊」を軽視しているとすれば、市民の目線に立った市政運営の実現は難しいかもしれませんね。
そういわれないためにも、がんばってどんどん「徘徊」していただき、部下との良好な信頼関係を築いていただきたいものです。
間違いなく、それが市民サービスの向上にもつながるわけですから。
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by kkamoike | 2009-08-12 20:33 | マネジメント

「戦う組織」の作り方

「戦う組織」の作り方
は、ワタミ(株)の創業者 渡邉美樹氏の著書です。
かなり、おすすめです。


「ワタミ」といえば実力主義の厳しい会社であるというイメージが世間一般に持たれています。
この本にも頻繁に出てくる『実力主義』や『戦う組織』というような言葉を聞いただけでも、お金をもうけてくる人や仕事を取ってくる人により高い給料を与え稼げる人を重視し、そうでない人を格下の存在として扱うようなイメージに陥りがちで、そのような経営手法の上に今の組織の繁栄が成り立っているのではという先入観がありました。


しかし、渡邉氏が実践されている「実力主義」とはそういうものではなくて、一つの理念、すなわちワタミの場合なら、「地球上で一番たくさんのありがとうを集めるグループになろう」という理念に基づき、誰がどの仕事をしたら一番いいかということを冷静に考え、役割分担することだそうです。
その結果として、年功序列に関係なく社員を抜擢することもあれば、降格ということもあるけれども、それはあくまで「適材適所」ということであり、社員の扱いに差をつけるということでも「人を見限る」ということでもないと渡邉氏は断言されています。


また、渡邉氏の考え方の根底には、常に「人は経営資源ではない」という意識があるとおっしゃいます。
「モノ」「カネ」「情報」は経営資源だから、売上を伸ばしたり利益を上げるために、買ったり売ったり、捨てたり拾ったりしてもいい。
しかし、人は経営資源ではなく、会社そのものである。したがって売上や利益を確保するための手段として、買ったり売ったり、捨てたり拾ったりするものではないと···。


人を大事に、一番に考え、その人の持つ能力を最大限生かせる場所を考え、チャンスの機会や場所を与え続けることこそが、リーダーの務めであり、夢や愛情を部下に対し惜しみなく注ぐことができ、厳しくも公正なリーダーこそが「戦う組織」を作り上げていけるのだという渡邉氏の組織論には大いに感銘を受けました。
いずれにしても、現代のアメリカ型の株主重視経営の考え方とは正反対の考え方、ある意味、今となっては多くの企業が岐路に立たされている経営手法とは明らかに差別化された「経営が苦しいときでも出来る限り従業員の雇用は守る」という旧来からの日本的経営を実践しているワタミの取組は注目に値するものだといえます。
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by kkamoike | 2009-07-24 20:55 | マネジメント

サービスの提供と人員配置

民間が人員を削減(リストラ)するのは、景気の悪化などの外的要因、あるいは、顧客ニーズにあった商品開発ができないなど、企業努力を怠った結果などの内的要因が考えられます。
提供するサービスを縮小せざるを得ない背景が前提にあり、人員削減につながっているといえます。
つまり、「作っても売れない」→「在庫が増える」→「生産を調整する(作る量を減らす)」→「人が余る」→「(お金がもったいないので)人員整理する」
かなり短絡的ですが、単純に考えればこういう流れになります。


それでは、行政の世界はどうなのでしょうか?
今、三木市では、「財政難」?を理由に人員削減が進められ、現市長になってからは、順調に?人員削減が進んでいるようです。
わずか4年という短いスパンで一気に目標数値をクリアしてしまう勢いだとか。
でも今まで提供していたサービスをやめたり、ある部署を廃止して事業をやめたりするというような具体的な話はあまり聞こえてきません。


公務員の待遇と民間の待遇が比較され、人員削減もまた、民間が削減しているのだから公務員も削減するべきだというような考えの方も一部にいらっしゃいます。
しかし、よく考えてみると、民間の場合は、サービスをしたくても顧客から受け入れてもらえないという状況があるわけです。
儲かる企業は儲かるし、顧客からそっぽを向かれたら潰れていく、そういう弱肉強食ではないですが、自然淘汰されていくのが当たり前の世界なのです。
民間は、提供するサービスの質や量を落とさざるを得ない状況だから人員削減をせざるを得なくなる。
三木市の場合、サービスの縮小や廃止には着手せぬまま、人員削減だけが独り歩きしてしまっているようにも見えます。


組織を立て直す場合、人を減らしてから諸々の問題、新たに吹き出てくる問題に対処していくのか。
それとも問題が起こらないように組織の体力に応じた業務の仕訳、整理をしてからそれに合う人員に近づけていくのか。
アプローチの仕方によって組織にもたらされる影響は、良い意味でも悪い意味でも大きく異なってくるのです。
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by kkamoike | 2009-04-19 23:41 | マネジメント

新入社員の言い訳じゃないんですから・・・

国からの交付金は、以前にも触れましたが、この用途でないと交付金はあげませんよという性質のものではなく、自治体が独自に地域経済を活性化できる事業であれば自由に使い道を決められることのようです。
浜松市の議員さんのブログでしょうか、結構詳しく紹介されています。


今回のごたごたは、この交付金の使い道について十分な議論がないまま、使い道が決められたということもあるのだと思います。
にもかかわらず、市長はこんなふうに主張されています。
『3月補正予算案の否決に係る記者会見でのQ&A』より抜粋
「···2月20日に国に交付申請を行いましたが、黒嶋議員からは「議員の説明が5日遅れた」ということで、反対をされましたが、ドタバタの手続きをしている中で、議会への説明が5日後になったということをもって、約1億8千万円をとばしてしまうということについては、議会人としての判断に、疑義を感じずにはおれません。
···」


そんなつもりはないとおっしゃるかもしれませんが、
「ただでお金が貰えるんだから、何を建てても、何に使っても文句はないだろう!もう決めてしまったんだから認めろよ!俺がこれを建てるって言ってるんだよ!」って感じですが、このような身勝手なやり方は、どうなのかな~と思うのです。
本来なら、「こんなお金が国から貰えるんだけど、何に使いましょうか?」と事前に議会とよく協議して決めるべき内容だと思うのですが。


記者会見でのQ&Aでは、「時間がなかったから···」といわんばかりの、子供じみた言い訳をされているようですが、交付金の申請事務にトップが奔走し、本来やらなければならない議会との調整などの仕事を疎かにするような組織って、一体どんな組織なんでしょうか?
本来、組織には役割分担が決まっているはずなのに、議会との調整という市政運営上、最も重要な役割が果たせない体制にあること自体、組織体制そのものに大きな問題があるということではないのでしょうか?


今回の言い訳は、部下が絶対に期限内にやらないといけない仕事ができなかった時に、
「やらなあかん、やらなあかん思ってたんですが、忙しかったもので···」
と言い訳をするレベルと同じです。
このような部下と同じレベルでは、経営者としては失格でしょう。
市長の今回の言い訳は、マネジメント能力の欠如を自ら認めているようなものなのです。
市長なんですから、もちょっとしっかり組織をマネジメントしてください。
できないのなら、痩せ我慢なんかしないで、早いうちにマネジメントのできる副市長を置かれたらどうですか。
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by kkamoike | 2009-03-23 20:48 | マネジメント

メンタルヘルス対策でわかること

景気の減速、会社での成果が厳しく求められたりする中、仕事や社会に不安を抱える人はますます多くなってきています。
ストレスで体を壊したり、自ら命を絶つ人が後を絶ちません。
ストレスによって、精神疾患に罹る人もいれば、精神的には大丈夫でも、体の弱い部分に症状が出てくる人も多くいるようです。


「ストレスに負けるのは精神的に弱いから」とか、「ストレス社会は自分の身を自分で守るのが当たり前」···
一昔前なら、そのような精神論がまかり通っていたのかもしれませんが、
今は、そのような状況に追い込まない体制や、ストレスによる長期離脱を未然に防ぐしくみを整えていくことが重要視されてきているようです。


そこには、組織がそのような状況に目を向けないで、放置したままだと、最終的には経営に悪影響を及ぼすことになるという考え方が見えてきます。
体を壊し、長期離脱する者が増えれば増えるほど、また、長期離脱に至らずとも精神的に疲れた者が多ければ多いほど、仕事の効率は悪くなり、無駄が出てくることから、このような意識が定着してきているのだといえます。
この部分に、どれだけ投資するかによって、どれだけその会社が社員を大事に考えているか、時代の最先端を走る企業であるかどうか、マネジメントをしっかり考えられる企業であるかどうかが見えてくるのだと思います。


さて、三木市はどうなのでしょうか?
職員を削減し、これまでの業務以外にも、いろいろなことが求められる状況の中で、職員の方たちの負担は増えていないのでしょうか?
また、精神的に疲れている人たちは続出していないのでしょうか?
少数精鋭体制でいくのであれば、やはりこのような部分を、手厚くし、他の自治体の模範となるような取組を行っていくことが、最終的には、仕事の効率化にもつながっていくと思いますし、結果的には、不必要な経費の無駄遣いを未然に防ぐことにもつながっていくのだと思います。
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by kkamoike | 2009-01-14 22:19 | マネジメント